谈管理是需要一定背景的,管理不是管人,管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理,相当于把人当作了物。外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的;而中国人是“你给我钱,我拿了,我还是不听你的”。中国人讲求的是权利义务,权利义务明确了,他就会遵守。

想:那么,一个人不喜欢与人打交道,并不等于他不懂管理。

有人会产生这样的疑问:“人不能管,难道对其完全放任吗?”或者“组织是个团体,非管不可。”但是,无论怎样,对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理,那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力,这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。

想:如果一个公司的职责、职权规章明了,其实就是一种“管”,但其实这个是对事不对人的。谁担负这个职责,谁就需要这种“被管”——只是一种负责,而往往责任人会是乐意的。

管理包含“管”和“理”两个字,中国人习惯说:“你为什么不理我?来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意,由此而知,中国人只能理,不能管。

理就是看得起,你看得起人家,人家就看得起你,这叫做敬人者人恒敬,所以人人都愿意讲理;而管就是看不起,所以我管你就是表示我比你大,你就要听我的,那你就很没有面子,即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你,你放手去做”、“你办事我放心”,这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。

如果你对下属使用了“理人话语”,就是表示了对他的尊重,再加上你的以身作则,你就会真正得到下属的支持。所以,我们常听到努力奋进的员工这样说:“我们老板看得起我,给我很大的面子,我只好争气呀,做给他看!”

总之,想要员工尊敬你,想要你的员工对客户好,你就要对你的员工好。只要你对员工不好,他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气,你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。

想:也是一种上下沟通,除了“理”还不够,还要到位。比如员工问领导某事,领导热情的说不必怎样,但后来又怪员工未怎样。这个“理”会让员工很纠结。而提升到“我支持你,你放手去做”的层面的时候,领导却做不到“不定期抽查”而是“不定期干预”,于是事情就可能会被弄砸,而员工的积极性也被降低。或许是那句“用人不疑”。只是面上说的“理人”还不够的,必须在行动上做到。

“理”人其实还是不够的,让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界,你即使不理睬员工,他自己也会很安心,也会表现得非常好。

想:但公司和领导能在行动上做到“理人”,应该等于达到“安人”的境界。你对他放心,他对你放心。

在职场上不要跳槽,要跳高。

想:员工在公司感觉到不安心,那就会想“跳”。工资、待遇、环境、心态、职责、每天的事、领导对自己的态度等,加上个人性格都是“安心”的因素。但这一切失去平衡的时候,就会变得“不安心”。但跳之前,或许更多要考虑下,跳,应该是“跳高”,而不是“跳低(凹槽)”。如果自己这一跳不能“高”,那么,或许自己还有诸多不足,而不仅仅都是公司问题。

在职场上你不是要,你得给,给不出去你就没有资格要。

想:这就如,先有鸡还是先有蛋,先算工资还是先展现自己能做什么?无论是“给”还是“要”,目的都是要公司对自己的价值提供可接纳的回报。在一个不会“安人”的公司里,或许会“给”的人也会变得只“要”,因为他觉得不值得;在一个会“安人”的公司里,即便只会“要”的人,或许也会变得会“给”,因为他觉得值得。

权力是可以用来改变其他事物的力量。你承担多大责任,上级才授予你多大的权力,而不是首先授权给你,你才去尽责任。到底是分层负责,还是分层授权?西方人很喜欢讲分层授权。我们比较喜欢讲分层负责。你负责当然由你来授权,所以首先应当是分配责任,然后再去执行授权。

想:这“有多大的权力就要承担多大的责任”的话似乎说反了,应该是“承担多大责任,同时就需要有相应的权力”,否则这个责任很难往下走啊。就比如给你发展一个城市的责任,可不给你市长的权力,那就成“无米之炊”了。权力在先的一句话,会让人陷入“权力”一词里而忽略责任……而权力在后的一句话,会让公司往往只压给负责人责任,而不给权力——事没法做,做不好还要被扣钱,人不安啊!

做自己该做的事情,是尽责任,不是享受权力。

想:公司做到权力与责任的定位后,责任人就一定明白,一切权力都是为责任服务的,尽职尽责,才是自己要做的。