思：谈管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理，相当于把人当作了物。外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的；而中国人是“你给我钱，我拿了，我还是不听你的”。中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。

想：那么，一个人不喜欢与人打交道，并不等于他不懂管理。

思：有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。

想：如果一个公司的职责、职权规章明了，其实就是一种“管”，但其实这个是对事不对人的。谁担负这个职责，谁就需要这种“被管”——只是一种负责，而往往责任人会是乐意的。

思：管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。

理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。

如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”

总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。

想：也是一种上下沟通，除了“理”还不够，还要到位。比如员工问领导某事，领导热情的说不必怎样，但后来又怪员工未怎样。这个“理”会让员工很纠结。而提升到“我支持你，你放手去做”的层面的时候，领导却做不到“不定期抽查”而是“不定期干预”，于是事情就可能会被弄砸，而员工的积极性也被降低。或许是那句“用人不疑”。只是面上说的“理人”还不够的，必须在行动上做到。

“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。

想：但公司和领导能在行动上做到“理人”，应该等于达到“安人”的境界。你对他放心，他对你放心。

思：在职场上不要跳槽，要跳高。

想：员工在公司感觉到不安心，那就会想“跳”。工资、待遇、环境、心态、职责、每天的事、领导对自己的态度等，加上个人性格都是“安心”的因素。但这一切失去平衡的时候，就会变得“不安心”。但跳之前，或许更多要考虑下，跳，应该是“跳高”，而不是“跳低（凹槽）”。如果自己这一跳不能“高”，那么，或许自己还有诸多不足，而不仅仅都是公司问题。

思：在职场上你不是要，你得给，给不出去你就没有资格要。

想：这就如，先有鸡还是先有蛋，先算工资还是先展现自己能做什么？无论是“给”还是“要”，目的都是要公司对自己的价值提供可接纳的回报。在一个不会“安人”的公司里，或许会“给”的人也会变得只“要”，因为他觉得不值得；在一个会“安人”的公司里，即便只会“要”的人，或许也会变得会“给”，因为他觉得值得。

思：权力是可以用来改变其他事物的力量。你承担多大责任，上级才授予你多大的权力，而不是首先授权给你，你才去尽责任。到底是分层负责，还是分层授权？西方人很喜欢讲分层授权。我们比较喜欢讲分层负责。你负责当然由你来授权，所以首先应当是分配责任，然后再去执行授权。

想：这“有多大的权力就要承担多大的责任”的话似乎说反了，应该是“承担多大责任，同时就需要有相应的权力”，否则这个责任很难往下走啊。就比如给你发展一个城市的责任，可不给你市长的权力，那就成“无米之炊”了。权力在先的一句话，会让人陷入“权力”一词里而忽略责任……而权力在后的一句话，会让公司往往只压给负责人责任，而不给权力——事没法做，做不好还要被扣钱，人不安啊！

思：做自己该做的事情，是尽责任，不是享受权力。

想：公司做到权力与责任的定位后，责任人就一定明白，一切权力都是为责任服务的，尽职尽责，才是自己要做的。